O investimento em treinamento existe nas empresas. O grande desafio é transformar esse investimento em mudança de comportamento e resultado. Segundo dados da 20ª edição da Pesquisa Panorama do Treinamento no Brasil, da ABTD, 89% das empresas pesquisadas têm orçamento para T&D, enquanto 70% dos treinamentos corporativos são apontados como ineficientes. O contraste ajuda a colocar a discussão no lugar certo: não basta treinar, é preciso entender o que deve mudar e como o desenvolvimento contribuirá para essa mudança.
É justamente quando o desafio vai além de transmitir conhecimento que uma consultoria de treinamentos pode fazer sentido. Se existe um comportamento que precisa mudar, uma competência crítica a desenvolver ou um resultado do negócio relacionado à aplicação desse aprendizado, simplesmente escolher um curso pode não ser suficiente.
E, para escolher a consultoria certa, vale olhar além de carga horária, temas ou portfólio. Diagnóstico antes do desenho, estratégia de transferência da aprendizagem, envolvimento dos gestores e avaliação da mudança de comportamento e dos resultados são alguns dos critérios que ajudam a separar uma entrega de treinamento de uma atuação verdadeiramente consultiva.
Por isso, a primeira pergunta talvez não deva ser “qual consultoria contratar?”, mas “o que exatamente precisamos mudar?”. Saiba mais!
Antes de escolher quem: o que você está contratando?
Pense em um cenário comum: uma empresa decide desenvolver suas lideranças e solicita propostas para um treinamento de feedback. O pedido parece simples, mas o problema pode ser muito diferente dependendo do contexto:
- Os líderes não conhecem uma metodologia estruturada de feedback;
- Eles conhecem a metodologia, mas a empresa precisa capacitar muitas pessoas simultaneamente;
- Eles sabem como dar feedback, mas não incorporam essa prática à rotina de gestão.
Nos três casos, alguém poderia solicitar um “treinamento de feedback”, mas as soluções não deveriam ser iguais. No primeiro caso, existe essencialmente uma lacuna de conhecimento ou habilidade e um curso pode ser suficiente.
No segundo, o desafio pode estar principalmente na escala e na execução, e uma empresa de treinamento consegue estruturar turmas, instrutores e logística. Já no terceiro, o problema deixou de ser apenas ensinar e a organização precisa entender por que determinado comportamento não acontece e o que precisa mudar para que ele passe a fazer parte da rotina. É aí que uma consultoria de treinamentos tende a fazer mais sentido.
A consultoria de treinamentos é uma atuação de T&D que parte do diagnóstico de uma necessidade organizacional para desenhar intervenções de aprendizagem e mecanismos de aplicação e avaliação relacionados ao comportamento e aos resultados esperados.
Antes mesmo de definir o treinamento, vale fazer um levantamento de necessidades de treinamento (LNT): identificar as lacunas existentes entre as competências atuais e aquelas necessárias para determinado objetivo.
E vale lembrar que nem todo problema de desempenho é um problema de treinamento. Uma equipe pode saber exatamente o que deveria fazer e ainda assim não executar porque faltam ferramentas, processos, autonomia, incentivo ou suporte da liderança.
Treinar novamente uma pessoa que já sabe o que fazer dificilmente resolverá uma barreira estrutural.
Uma boa consultoria, portanto, não deveria começar tentando justificar um treinamento, mas sim começar investigando se treinamento é realmente parte da solução. Essa é uma diferença relevante na hora de comparar propostas.
Quando vale contratar uma consultoria de treinamentos e quando não vale?
Uma consultoria de treinamentos tende a agregar mais valor quando existe necessidade de compreender o problema antes de definir a solução. Algumas situações típicas são:
- Desenvolvimento de competências estratégicas;
- Transformação de práticas de liderança;
- Mudança de comportamentos;
- Programas envolvendo públicos críticos para o negócio;
- Necessidade de desenho personalizado;
- Barreiras à aplicação de conhecimentos que a equipe teoricamente já possui;
- Necessidade de acompanhar aplicação e resultados depois da capacitação.
Se uma equipe vai adotar uma nova ferramenta e precisa aprender suas principais funcionalidades, existe um conteúdo relativamente delimitado, um objetivo claro e uma habilidade técnica a adquirir. Nesse caso, contratar um bom curso pode ser mais simples, rápido e adequado do que iniciar um projeto consultivo. O mesmo pode acontecer com determinados treinamentos regulatórios ou conteúdos altamente padronizados.
Também não há motivo para terceirizar um programa se a empresa possui um time interno de T&D com capacidade, conhecimento do contexto e metodologia para diagnosticar, desenhar, acompanhar e avaliar a iniciativa.
Consultoria, empresa de treinamento ou curso pronto são três alternativas válidas e o que muda é o problema que cada uma precisa resolver.
- Curso pronto: faz sentido quando a necessidade de aprendizagem está clara e o conteúdo pode ser padronizado. Foca em transmissão e desenvolvimento de conhecimento/habilidade.
- Empresa de treinamento: pode ser interessante quando o conteúdo está relativamente definido e é necessária capacidade de execução, customização ou escala. Tem foco na entrega da capacitação.
- Consultoria de treinamentos: quando é necessário diagnosticar o desafio, definir comportamentos desejados e estruturar aplicação e avaliação. Grande foco em mudança de comportamento e resultados relacionados ao programa.
Como escolher uma consultoria?
Critério 1: existe diagnóstico antes do desenho?
Um dos sinais mais claros de uma abordagem consultiva aparece antes mesmo da primeira aula. Se o fornecedor recebe a solicitação e imediatamente apresenta uma grade fechada, com módulos, duração e conteúdo definidos, vale perguntar: com base em qual diagnóstico esse programa foi construído?
Um diagnóstico consistente procura entender qual problema motivou a demanda, quais comportamentos precisam ocorrer de forma diferente, quais públicos estão envolvidos, quais barreiras podem impedir a mudança, como os gestores influenciam esse comportamento, quais indicadores podem demonstrar evolução, entre outros.
Não significa transformar toda contratação em um diagnóstico longo ou complexo, mas é preciso entender que a profundidade deve ser proporcional ao desafio.
A solução não deve estar completamente fechada antes de o problema ser compreendido e isso precisa aparecer concretamente na proposta.
Em vez de olhar só a lista de módulos, procure informações como: haverá entrevistas? Quais públicos serão ouvidos? Os indicadores existentes serão analisados? Existe uma etapa específica de diagnóstico? O comportamento esperado será definido com a liderança?
Pense novamente no exemplo da necessidade do programa de feedback. Uma proposta poderia apresentar “Workshop de feedback para líderes, conteúdo conceitual, prática e material de apoio”.
Outra poderia prever diagnóstico com RH e lideranças, identificação das situações em que o feedback deveria acontecer e não acontece, definição dos comportamentos esperados, desenvolvimento do programa, prática em situações próximas à realidade da empresa e acompanhamento da aplicação.
Não significa automaticamente que a segunda é melhor, mas demonstra que o escopo contratado é diferente. No primeiro caso, a entrega principal é o treinamento; no segundo, pretende-se intervir sobre uma mudança. Essa diferença precisa estar clara antes da comparação de preços.
Critérios 2 e 3: transferência da aprendizagem e papel do gestor
Uma boa experiência de aprendizagem pode terminar quando os participantes deixam a sala, mas uma mudança de comportamento não. É por isso que outro ponto importante ao avaliar uma consultoria está no que acontece depois do treinamento.
A transferência da aprendizagem é a aplicação, no ambiente de trabalho, dos conhecimentos e habilidades desenvolvidos durante uma experiência de aprendizagem.
E essa transferência depende de mais do que transmitir um conteúdo: envolve desenho voltado à prática, acompanhamento, oportunidades de aplicação, reforços e atuação conjunta de RH, líderes e participantes.
Esse ponto muda consideravelmente o olhar sobre uma proposta. Em vez de perguntar “como será o treinamento?”, pergunte também: “o que deve acontecer no trabalho depois dele?”
A proposta pode prever, por exemplo:
- Exercícios aplicados a situações reais;
- Atividades entre encontros;
- Ferramentas para apoiar a execução;
- Momentos de reforço;
- Acompanhamento depois das sessões;
- Conversas entre gestores e participantes;
- Mecanismos para observar se o comportamento desejado passou a acontecer.
É nesse momento que a liderança ganha protagonismo, afinal, o comportamento não acontece isoladamente e é influenciado pelo contexto no qual a pessoa trabalha.
O funcionário pode passar por uma capacitação excelente sobre trabalho em grupo, mas ao voltar para a rotina ter um gestor que continua centralizando decisões, penalizando erros e criando um ambiente em que ninguém arrisca colaborar. Nesse caso, o conhecimento foi adquirido, mas o ambiente trabalha contra a aplicação.
Por isso, líderes não devem aparecer apenas como pessoas que aprovam a participação da equipe no programa, mas precisam ter um papel central, ajudando a estabelecer expectativas, criando oportunidades de prática, oferecendo feedback e acompanhando a aplicação das novas competências.
Daí surge uma pergunta simples, mas poderosa para a reunião com qualquer consultoria: “qual será o papel dos gestores antes, durante e depois do programa?”
Se todo o escopo termina no encerramento da última turma, existe o risco de a empresa estar comprando apenas uma experiência de aprendizagem, quando o objetivo originalmente colocado era uma mudança no trabalho.
Critério 4: como serão avaliados comportamento e resultado?
Outro ponto que ajuda a separar propostas é descobrir como cada fornecedor pretende definir sucesso. Uma avaliação positiva imediatamente após o treinamento é importante, mas responde essencialmente se o participante considerou aquela experiência relevante ou satisfatória, e não se alguma coisa mudou no trabalho.
É essa distinção que o Modelo Kirkpatrick ajuda a organizar. De forma resumida, os quatro níveis são:
- Reação: como os participantes perceberam a experiência.
- Aprendizagem: quais conhecimentos, habilidades ou atitudes foram desenvolvidos.
- Comportamento: se aquilo que foi aprendido passou a ser aplicado no trabalho.
- Resultados: quais resultados do negócio estão associados às mudanças esperadas.
O nível 3 observa justamente se o aprendizado foi transformado em prática, enquanto o nível 4 busca relacionar essas mudanças aos resultados organizacionais. Isso leva a um cuidado importante ao contratar.
Uma boa nota na avaliação de reação não comprova, sozinha, o impacto do treinamento. Da mesma forma, nem sempre será possível atribuir uma mudança de resultado exclusivamente ao programa.
Indicadores de negócio são influenciados por diferentes fatores, e um artigo da Across sobre o Modelo Kirkpatrick chama atenção para a complexidade de isolar a influência do treinamento.
Por isso, desconfie de duas situações opostas:
- Propostas que prometem transformar o negócio sem explicar como essa transformação será medida;
- Propostas que sequer definem um comportamento ou indicador que deveria evoluir.
O importante é estabelecer antes do programa quais evidências serão observadas.
No exemplo dos líderes e feedback, não basta perguntar se gostaram do treinamento. É preciso determinar o que deveria passar a acontecer na rotina deles.
O comportamento esperado pode ser observado? Existe alguma linha de base disponível? Quem acompanhará? O que será responsabilidade da consultoria? O que dependerá da própria empresa ou dos gestores? Esse desenho torna a discussão sobre investimento muito mais consistente.
Quais perguntas fazer na reunião de proposta?
Na prática, comparar consultorias fica muito mais fácil quando as mesmas perguntas são feitas a todos os fornecedores. Uma boa forma de organizar essa comparação é por tema
Sobre diagnóstico
- Como vocês identificam o problema que o treinamento precisa ajudar a resolver?
- Como chegam aos comportamentos que precisam mudar?
- Quem precisa participar do diagnóstico?
- Que informações ou indicadores precisam conhecer antes de fechar o desenho?
Sobre o desenho
- O programa será definido antes ou depois do diagnóstico?
- Como as atividades representam situações reais vividas pelos participantes?
- O que acontece entre os encontros e depois do treinamento para estimular a aplicação?
Sobre transferência da aprendizagem
- Como vocês acompanham a aplicação do aprendizado no trabalho?
- Que ferramentas, práticas ou reforços serão oferecidos depois da capacitação?
- Por quanto tempo o acompanhamento fará parte do escopo?
Sobre os gestores
- Qual é a responsabilidade dos gestores na mudança esperada?
- Como eles serão preparados para acompanhar e reforçar os novos comportamentos?
Sobre avaliação
- Como saberemos se o comportamento esperado realmente mudou?
- Quais evidências de nível 3 e, quando aplicável, de nível 4 de Kirkpatrick serão acompanhadas?
- Quando essas evidências serão coletadas?
- Quais dados precisam ser fornecidos pela nossa empresa?
Sobre resultados e responsabilidades
- O que será responsabilidade da consultoria e o que ficará sob responsabilidade do RH e da liderança?
- Quais fatores fora do treinamento podem impedir o resultado?
- Como essas barreiras serão identificadas durante o projeto?
- Se a mudança esperada não acontecer, como o programa será reavaliado?
As respostas ajudam a identificar alguns sinais de alerta: propostas centradas exclusivamente em carga horária, programas totalmente definidos antes do diagnóstico, cases apresentados sem contexto comparável e promessas fortes de resultado sem definição de método ou indicadores.
Mais do que encontrar o fornecedor com a apresentação mais convincente, a empresa precisa conseguir responder a três perguntas: O que queremos mudar? Como saberemos se mudou? Quem será responsável por criar as condições para que essa mudança aconteça?
Se a proposta não permite responder a essas questões, talvez ainda seja cedo para comparar preço.
Afinal, como escolher a consultoria de treinamentos certa?
Escolher uma consultoria de treinamentos não deveria ser uma competição de quantidade de módulos, horas de treinamento ou tamanho de portfólio, afinal, a decisão precisa começar antes.
Primeiro, defina qual problema precisa ser resolvido e se ele realmente pode ser tratado por treinamento. Depois, determine qual comportamento deveria mudar e quais resultados justificam aquela mudança. Só então compare quem possui uma abordagem adequada para conduzir esse processo.
Na prática, quatro critérios ajudam a organizar essa decisão:
- Diagnóstico: a solução parte do problema ou de uma grade pronta?
- Transferência da aprendizagem: existe estratégia para levar o aprendizado ao trabalho?
- Papel do gestor: a liderança participa da mudança ou apenas libera a equipe para a capacitação?
- Avaliação: serão observadas somente satisfação e aprendizagem ou também mudança de comportamento e resultados relevantes?
Esses critérios não servem apenas para escolher uma consultoria: eles também ajudam RH e T&D a justificar a decisão internamente com argumentos mais consistentes. Em vez de basear a escolha apenas em portfólio ou bons cases, a área consegue demonstrar qual comportamento precisa mudar, como essa mudança será trabalhada, quais condições são necessárias para sustentá-la e como os resultados serão acompanhados.
Essa é uma mudança importante de perspectiva: a decisão deixa de ser apenas sobre quem contratar e passa a ser sobre qual transformação a empresa precisa gerar.
Seu próximo programa de treinamento já tem claro o comportamento que precisa mudar? Converse com a Across sobre o diagnóstico do seu desafio.
