Quando uma empresa decide investir em desenvolvimento de líderes, a discussão não deve se limitar aos temas de uma trilha de aprendizagem ou à quantidade de encontros que vão acontecer.
A pergunta mais importante que um RH deve fazer é: como transformar esse investimento em uma liderança mais consistente, madura e alinhada ao negócio e ao momento da organização?
Na Tegma Gestão Logística, esse foi o ponto de partida para a construção de um novo Programa de Desenvolvimento de Líderes em 2025.
Neste case, mostramos como esse projeto foi estruturado, quais decisões fizeram a diferença ao longo do processo e que aprendizados podem inspirar outras empresas que também buscam tornar o desenvolvimento de líderes mais estratégico.
Contexto inicial: por que a Tegma decidiu rever seu programa de desenvolvimento de líderes
Com mais de 55 anos de mercado, a Tegma é uma das maiores operadoras logísticas do Brasil em faturamento e uma empresa listada na B3, no segmento Novo Mercado. Especializada em operações complexas e de alta criticidade, atua com logística integrada e logística de veículos, sendo uma das maiores operadoras da América Latina no transporte de veículos zero-quilômetro, com 26% de market share no Brasil.
Passando por uma fase de crescimento acelerado, a empresa iniciou a revisão de seu programa de desenvolvimento de líderes no ano passado. Em paralelo ao início desse projeto, também passou por um trabalho de revisão das competências organizacionais conduzido pela Across e por movimentos de escuta que ajudaram o RH a fazer um levantamento de necessidades de treinamento assertivo para a liderança.
A partir daí, começou a ganhar forma um novo Programa de Desenvolvimento de Líderes – PDL, desenhado para responder aos desafios reais da organização, respeitar as diferenças entre os níveis de gestão e ampliar a aplicação prática do aprendizado no dia a dia.
Essa conexão com o contexto da empresa fez total diferença desde o início. Em iniciativas de desenvolvimento de líderes nas empresas, quando a jornada não conversa com a realidade do negócio e com as exigências concretas da liderança, o programa pode até ser bem recebido, mas dificilmente será traduzido em mudanças mais consistentes na prática.
O desafio: quando a liderança participa, mas a mudança não aparece com clareza
Antes da nova estruturação do programa, havia uma questão importante para a Tegma: os líderes já haviam participado de outras iniciativas de desenvolvimento, mas a mudança esperada ainda não era percebida com consistência no comportamento e na atuação da liderança no dia a dia.
Esse é um desafio comum em projetos de desenvolvimento de líderes. Muitas empresas já investiram em treinamentos corporativos estratégicos, workshops, team buildings ou jornadas de desenvolvimento anteriores, mas continuam com a sensação de que a liderança caminha na mesma velocidade que o negócio exige.
Nesses casos, o problema raramente está apenas nos temas escolhidos para a trilha. Muitas vezes, está no desenho da solução, na tentativa de tratar públicos diferentes da mesma forma e na ausência de mecanismos que ajudem a transformar aprendizado em mudança de comportamento.
Foi a partir dessa leitura que a Tegma, em parceria com a Across, pode estruturar um programa mais segmentado, mais aderente ao contexto da empresa e mais intencional em sua proposta de desenvolvimento.
A solução: duas trilhas de desenvolvimento de líderes para públicos diferentes
Um dos principais acertos do projeto foi não tratar a liderança como um bloco único. Em vez de reunir todos os públicos em uma mesma lógica de formação, a Across desenhou duas frentes distintas de desenvolvimento de líderes, com objetivos, temas e profundidade alinhados às necessidades de cada grupo.
Desenvolvimento para encarregados e líderes da operação
Para os encarregados e líderes da operação, a proposta teve como foco ampliar a consciência do papel do líder e fortalecer competências de gestão de pessoas em um grupo que atua diretamente na linha de frente da operação.
A estratégia foi desenhada para apoiar a transição desses profissionais para um papel mais estruturado de liderança, com exercícios e práticas voltados à clareza de responsabilidades, à consistência nas decisões e à comunicação assertiva com os times.
A expectativa com essa trilha era preparar líderes mais aptos a atuar como referência para suas equipes, com maior alinhamento entre o comportamento esperado e as necessidades operacionais da Tegma. Ao mesmo tempo, a jornada buscava contribuir para a evolução do clima da equipe, da condução de pessoas e da qualidade da gestão cotidiana.
Na prática, essa frente do programa foi composta pelos módulos:
- Liderança na Prática
- Comunicação Assertiva
- Feedback Direto
- Gestão de Conflitos
Ao todo, foram convocados 122 colaboradores para a jornada, dos quais 86 concluíram o programa.
As atividades foram realizadas em duas turmas por módulo, com carga horária de 2 horas por turma.
Desenvolvimento de líderes para analistas, supervisores, coordenadores e gerentes
Já para analistas, supervisores, coordenadores e gerentes, a Across desenhou uma jornada voltada ao fortalecimento de competências essenciais para a continuidade da transformação organizacional.
Nesse grupo, o desafio envolvia ampliar visão de futuro, fortalecer a tomada de decisão orientada a resultados, aumentar o engajamento e qualificar o desenvolvimento dos times, além de reforçar o papel desses profissionais como líderes multiplicadores e influenciadores da cultura.
Os resultados esperados dessa trilha envolviam uma liderança mais integrada aos objetivos estratégicos da empresa, equipes mais engajadas e maior coerência na condução dos movimentos de transformação cultural.
Os módulos dessa jornada foram:
- Comunicação estratégica e segurança psicológica no ambiente de trabalho
- Liderança sistêmica e papel estratégico
- Tomada de decisão e inovação
- Desenvolvimento de pessoas e cultura de feedback
Foram convocados 127 colaboradores para a jornada. Desses, 102 concluíram os módulos com índice de participação superior a 75%.
As atividades foram realizadas em duas turmas por módulo, com carga horária de 3 horas por turma.
Um programa com ajustes ao longo da implementação
A flexibilidade demonstrada ao longo da implementação também foi outro aspecto relevante do projeto. Inicialmente, os treinamentos aconteceriam com turmas nos períodos da manhã e da tarde no mesmo dia.
Após alinhamentos internos e revisões de agenda, no entanto, o formato foi ajustado, e as sessões passaram a ser realizadas em dias e horários distintos.
Essa mudança buscou atender melhor aos diferentes públicos e garantir que a mesma consultora conduzisse todas as entregas, preservando a conexão e a coerência entre os temas trabalhados ao longo da jornada.
Esse tipo de decisão revela uma preocupação importante com a qualidade do processo. Mais do que cumprir um cronograma, a escolha foi feita para preservar a experiência de aprendizagem e a consistência do programa.
Diferenciais do projeto: avaliação de conhecimento e leitura qualitativa do processo
Além do desenho segmentado por público, o programa também se destacou por alguns recursos importantes de acompanhamento e análise ao longo da jornada:
- Avaliação de conhecimento pré e pós-encontro: foi desenvolvido um modelo de avaliação aplicado antes e depois de cada encontro, com o objetivo de acompanhar a evolução dos participantes ao longo do programa.
- Acompanhamento mais estruturado da aprendizagem: o que reforçou a preocupação em trazer mais consistência para a leitura do avanço do grupo.
- Feedback qualitativo das consultoras ao final da jornada: ao término do programa, o RH recebeu uma devolutiva das consultoras com percepções sobre a jornada e sobre a participação das turmas.
- Base para os próximos ciclos: esse material trouxe insumos importantes para refletir sobre ajustes e próximos passos do programa de desenvolvimento de líderes.
Por que a Tegma escolheu a Across
A escolha pela Across esteve diretamente ligada à relação de confiança já construída entre as equipes. Naquele momento, a Across conduzia, em paralelo, dois projetos importantes para a Tegma: o programa de trainees e o trabalho de revisão das competências organizacionais e da gestão de desempenho.
Esse histórico de parceria trouxe uma vantagem importante para o projeto. Além de já conhecer profundamente a cultura da empresa, a Across dominava o modelo de competências desenvolvido para a organização, o que favoreceu para ter consistência no desenho da jornada e um maior alinhamento entre os conteúdos trabalhados e os desafios da liderança.
O que a Tegma destacou sobre a parceria com a Across
Na avaliação da Tegma, a parceria com a Across foi um dos fatores que contribuíram para a consistência do programa e para a aderência da jornada ao contexto da empresa.
Isso aparece de forma clara no depoimento de Lígia de Morais Balbo, analista sênior de Treinamento e Desenvolvimento da Tegma Gestão Logística:
A capacidade de adaptação da Consultoria, aliada a uma escuta atenta do contexto da empresa, contribuiu para que o PDL fosse implementado de forma estruturada e efetiva. As atividades intermediárias foram um ponto chave para aumentar o envolvimento e o engajamento dos participantes, especialmente nos níveis operacionais e de primeira liderança, tornando os encontros mais ricos e conectados à prática.
Além disso, o relatório final com as percepções da Consultoria agregou grande valor ao processo, trazendo insumos importantes para refletirmos sobre ações intermediárias e ajustes até o próximo ciclo. De forma geral, o PDL foi uma experiência extremamente rica e estratégica para a organização. Mais do que desenvolver competências, o programa provocou reflexões profundas sobre a forma como lideramos pessoas, tomamos decisões e sustentamos nossa cultura no longo prazo.
A parceria com a Across foi fundamental nesse processo, e os aprendizados gerados servirão como base para a evolução contínua do programa de liderança.”
Conclusão
Ao segmentar trilhas, adaptar a implementação, investir em avaliações de conhecimento e reconhecer que diferentes públicos exigem diferentes abordagens, a Tegma Gestão Logística estruturou um programa mais coerente com seu contexto e mais conectado à prática da liderança.
O projeto ajudou a Tegma a tratar o desenvolvimento de líderes como uma construção estratégica. E esse talvez seja o ponto mais relevante desse case: quando bem desenhado, o desenvolvimento de liderança não atua só sobre competência. Ele atua sobre cultura, consistência e capacidade de resposta da organização.
